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 クリティカル・パスとは、 危機からの脱出や問題を解決する際に進むべき道筋のこと |
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２−01【競 争】 戦争は歴史を加速させたが、競争はビジネスを加速させる。競争の本質は奪い合いであり、負ければ多くのものを失う。しかし、競争に参加しなければ、多くのものを手に入れるチャンスはまったくない。競争という戦いを怖れていては生き残れない。 ２−02【過渡期】 世の常として安定期は穏やかで長く、転換の時は激しく短い。過渡期とは、ある均衡点から次の均衡点へ移動していく不安定な期間をいう。この過渡期をうまく乗り切れなければ世の中から振り落とされる。 ２−03【存 在】 現状に甘んじている間は必ず敗れる。会社の強みはいつしか弱みに変わる。市場環境の変化への対応が遅れれば、経営は矮小化・陳腐化し、存在そのものが希薄化してくる。 ２−04【攻めは守りに通ず】 守成は創生より遥かに難しい。新しいものへの転換を躊躇しないことと新たなるものの研究開発を続けることこそが、更に成長する源となる。 ２−05【業 界】 いわゆる業界というところには集団錯覚が生じがちである。しかし、「なぜそうなるのか」、「おかしいじゃないか」、「本当はこうあるべきじゃないのか」といった議論がなされるならば、その錯覚は矯正される。会社も同じである。 ２−06【会 社】 ビジネスの転換期には会社のタブーを巡って社内で激しい争いが起きる。それは健全な争いであるが、「行動と実践」がある組織ではその論争に早々と決着がついても、それがない組織では不毛な論争に終始することをトップは心しておかなければならない。 ２−07【価値観】 会社にとっての危難は、経営者の信じてきた価値観が市場において否定された時に訪れる。消費者の「ニーズ」は時代を経ても変わらない基本的欲求だが、ブーム的欲求である「ウォンツ」は時代とともに激しく移り変わる。このことをゆめゆめ忘れてはならない。 ２−08【スタンス】 市場は「売り手の論理」にあふれ返っている。その中で、繁盛店は「買い手の論理」に基づいて活動している。 ２−09【特 徴】 競争市場では、「特徴のない商品・サービス」は努力の割に報われないものである。「サービス・技量・味・値段のすべてがそこそこ」というお店は経営に四苦八苦する。お客の思考パターンを的確に把握して戦術を変えれば特徴が生まれ、努力係数が上がってくる。 ２−10【技術力】 リピーターがお店の正否を左右する。販売そのものは一過性であるが、そこに「技術力」の裏づけがあれば永続性が確保される。 ２−11【価 格】 価格は価値の一部である。「価値のある価格」でないとお客は受け容れてくれない。汎用品を扱うビジネスの生命線は価格にある。最終的に「コストを削る」ことに収斂していく。 ２−12【客観性】 時として経営者の能力が限界に達していることに気づかない場合がある。それを避けるには、自分の会社より一歩進んだところのレベルを常に研究することだ。 ２−13【基本原則】 ビジネスでは、「真実」が社長の言うことよりも上位にあるべきである。会社の中だけでの論理に終始していないだろうか。 ２−14【逢魔の刻】 経営者にもその心に魔物が訪れる瞬間がある。それは、「相談相手がいない」時、「責任転嫁をしてしまう」時、そして「連帯意識を持てない」時に襲ってくる。 ２−15【選 択】 多くの選択肢から何を採るか。それは「己の生き方」を選ぶことでもある。 ２−16【背水の構え】 人間、「戦うか、逃げるか」である。その前に「追い込まれる」局面がある。創造的な知恵は、その追い込まれた時に搾り出されてくる。ことほど左様に、知恵は困らなければ出てこない。死ぬほど困れば必ずいい知恵が出てくる。しかし普通は、そこまで自分を追い込まない。だから「ブレーク・スルー」出来ないのだ。 ２−17【勇 気】 リーダーの勇気とは、自分が「なるほど」と思ったことを、たとえそれが自分に不利なことであっても、あえて挑戦することをいう。しかし、リーダーとしての知恵が尽きることがある。その時は度胸で挑戦だ。 ２−18【先見性】 今リーダーに求められているのは、現状を心配しながら慎重に行動することではなく、現状を踏まえて先を見通すことである。その先見性が職場を明るくし、会社の夢を生む。 ２−19【ロードマップ】 会社の業績を立て直す際に必ずやっておくべきことがある。それは「周りの状況がどのように変わっているか」、「周囲の状況変化によってどんな影響があるか」、「その影響は何をせよと示唆しているか」を具体的に描き出してみることである。 ２−20【負けられぬ戦い】 筋を通した戦いには必ず勝たなければならない。この戦いで本物のリーダーとしての見極めがされる。負ければ、通した筋は誤りとされてリーダー失格の烙印を押される。 ２−21【意思疎通】 成功する人は自分の考えを理解してくれる人を探すのが上手い。新たに説得する必要のある人を使わなければならないのなら、その仕事は止めた方がいい。 ２−22【理論武装】 人間は８５％の感性と１５％の理性で動くという。また、組織の９０％は現状維持派である。強い組織を構築するには、中間層の論理を磨くことが不可欠である。 ２−23【風通し】 部長をはじめ多くの中堅幹部が、部下の個性を引き出すどころか、自分に服従させることを職務としている。社会が「タテからヨコへ」の移行期にある今日、経営トップは彼らの役割を再定義して軌道修正する必要がある。 ２−24【情報公開】 フラット型組織では、社員が経営陣と同じ情報を共有しているから、会社が向かう方向を容易につかむことが出来る。これを「編隊飛行型」経営という。 ２−25【タイミング】 意思決定で重要なことはタイミングである。早い決定は、修正が効き、致命的な結果を招かない。圧倒的に多いのが遅すぎる決定である。それは、情報を待ってしまうことに起因する。 ２−26【人材流出】 こんな時に有能な社員は会社を去っていく。それは、会社が社員の上昇志向に応えられない時、目標や生き方のモデルになる先輩がいない時、自分の役割と職務がいつまで経っても進歩しない時などである。 ２−27【まずは行動】 仕事をマスターするには、「見る、聞く、試す」の三つの行為を通して技術を覚えていくことである。最も大切なことは「試して覚える」ことであり、最も怖いのは失敗を怖れて「何も行動しない」ことである。やってもダメだと考える人にはいつまでも上達のチャンスが来ない。失敗して元々と考える人はチャンスをつかむことが出来る。 ２−28【体験記憶】 人間は、聞いたことの１０％を、見たことの３５％を、見て聞いたことの６５％を記憶するが、自分が参加したことは９０％記憶するという研究結果がある。もしもあなたが効率よく何かをマスターしたいのなら、参加してやってみることだ。 ２−29【知識と経験】 知らなかったことを知ると希望が湧いてくる。だからこそ勉強には価値がある。ことに自己の疑問を潜り抜けたものは血肉化した知識となる。学習と経験は我々の成長にとっての両輪となる。 ２−30【個 性】 個性を出せないとしたら、自ら考えて「研究と工夫」をしないからである。弱い者ほど個性が求められる。そのポイントは「ロジック＝論理性」を磨くことであり、「自分のスタイル」を貫き通すことである ２−31【長所と短所】 人それぞれに長所と短所がある。長所は、生きていくために神が与えてくれた武器であろう。また、「無くて七癖」というほど人には色々な癖があるが、「癖は直らない」と知るべし。苦手を作らない姿勢が、癖を長所へと導いてくれる。
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